Тема 9. Система інформаційно-аналітичної діяльності підприємства
Тема 9. Система інформаційно-аналітичної діяльності підприємства
1. Керівництво як цикл вирішення проблеми
Керівництво - це діяльність, спрямована на вирішення проблем, що також можна розглядати як складний інформаційний процес. Роль керівника характеризується наступним ланцюжком дій.
• Формулювання цілей для даної організаційної системи.
1. Виявлення проблем і можливих варіантів їхнього рішення як усередині даної системи, так і поза нею. (Це має на увазі виявлення дійсних і майбутніх можливих відхилень від прийнятого курсу, а також дійсних і майбутніх перспектив ускладнення цілей.)
2. Аналіз проблем, сприятливих можливостей для розвитку і їхнього впливу на діяльність фірми.
3. Розробка підходів до рішення проблем і вибору варіантів.
4. Аналіз можливих наслідків планованої діяльності.
5. Вибір кращої альтернативи.
6. Програмування й розробка бюджету обраної альтернативи.
7. Керівництво здійсненням програм, включаючи комунікації й мотивацію.
8. Оцінка ступеня досягнення цілей.
9. Відстеження найважливіших тенденцій і можливих збоїв у діяльності фірми.
10. Повторення декількох або всіх перерахованих етапів.
Кожен малий цикл підкреслює певну управлінську роль, що вимагає специфічних знань, умінь і рис характеру. Керівників, які мають всі дані для таких конкретних ролей, ми будемо називати архетипами. Наш перший архетип - лідер, другий - адміністратор, третій - плановик, четвертий - підприємець.
Лідер грає свою роль у процесі реалізації рішень. Тут особливо цінуються вміння спілкуватися з людьми, здатність розпізнати потенціал кожної людини й зацікавити його в повнім використанні цього потенціалу. У більш ранніх дослідженнях про керівництво дар лідерства розглядався як найважливіша (і майже єдина) вимога до керівника. Звідси відбувається й визначення керівництва як «забезпечення виконання людьми певних завдань». Це, дійсно, основна якість керівника, без якого не можуть бути успішно реалізовані управлінські рішення. Однак лідер - це лише одна з декількох ролей, необхідних для успішної діяльності сучасної фірми.
У контролі й плануванні акцент робиться на ефективність й її оцінку, а не на особистісні характеристики. Цикл контролю вимагає керуючого з адміністративним складом характеру, що добре представляє, що істотно для успішної діяльності фірми. Це - здатність визначити місце збою й вжити коригувальних заходів. Не кидаючись у крайність повного ігнорування людської особистості, керуючий-адміністратор все-таки не дозволить, щоб людські симпатії й антипатії в трудовому колективі заслоняли основну справу. Він готовий вирішувати особистісні конфлікти, які виникають при вольових рішеннях.
Керівник-плановик прагне до оптимізації майбутньої діяльності фірми, концентруючи основні ресурси в традиційних господарських областях і направляючи фірму на досягнення поставлених цілей.
Крім специфічних здатностей, ці три архетипи повинні мати різні сполучення рис характеру й талантів. Лідер - бути товариським і вміти надихати людей на максимальну самовіддачу. Адміністратор - бути гранично об'єктивним і покладатися на факти й логіку. Плановик - мати аналітичний склад розуму, методичність у роботі й орієнтацію на майбутнє.
Підприємець, хоча й орієнтований на майбутнє, відрізняється від плановика тим, що прагне змінити динаміку розвитку фірми, а не екстраполювати її минулу діяльність. У той час як плановик оптимізує майбутнє фірми в області її сьогоднішньої діяльності, підприємець шукає нові напрямки діяльності й можливості розширення номенклатури продукції фірми. Плановик проектує минуле в майбутнє, підприємець же творить майбутнє фірми. Плановик раціональний і допускає лише дозований ризик, а підприємець - природжений експериментатор і ніякий ризик не боїться. Плановик екстраполює мети фірми - підприємець ставить нові й більше складні цілі. Плановик схильний до типових рішень і вибирає один з наявних варіантів - підприємець прагне до рішень нестандартним і розробляє варіанти сам.
2. Фірма майбутнього в огляді аналітичних досліджень
Контури фірми завтрашнього дня є предметом обговорення протягом тривалого часу. З рясного матеріалу ми вибрали чотири найважливіших обставини, які будуть робити на керівників великий вплив.
· Керівництво завтрашнього дня буде здійснюватися в більш широкій інституціональній перспективі.
Зростаюче значення господарської діяльності як соціальної сили, з одного боку, і зростаюча увага держави до соціальних питань - з іншої, диктують необхідність більше тісної взаємодії між фірмою й суспільством. Суспільство буде ставити усе більше завдань і встановлювати пріоритети в розподілі ресурсів, що поставить фірму в умови конкуренції й співробітництва з іншими типами організацій, включаючи державні установи, університети, некомерційні організації й різні фонди. Виникнуть нові групи організацій, покликані виконувати завдання, поставлені суспільством, де фірми стануть обов'язковими, нехай і не головними, учасниками. Нові потреби суспільства, його вимоги до фірм й обмеження їхньої діяльності змусять загальне керівництво включати змінну суспільної корисності практично в кожне серйозне рішення. Предметом турбот завтрашнього керівництво стануть системи цілей і цінностей фірми.
Також очевидно, що фірми будуть функціонувати в розширених географічних границях і політичній перспективі, маючи справу з різними національними звичаями, культурами й рівнями економічного розвитку. Таким чином, у прийнятті рішень з'являться додаткові змінні - культура й політика.
Такий перехід до більше широкої перспективи в жодному разі не є безумовними для керівника. Недавні події свідчать про те, що керівники губляться й пасують перед вимогами суспільства.
Жоден з вищеописаних типів керівника не впорається з такими складностями. Цілком ймовірно, складається новий архетип: керівник - державний діяч. Він має почуття історії, знає політику, розбирається в раз-особистих культурах, уміє встановити правильні взаємини фірми з її соціально-політичним оточенням. При прийнятті господарських рішень він ураховує економічні, соціальні, політичні й культурні фактори. Він також уміє використати політичний вплив, володіє мистецтвом переговорів.
· Другою важливою рисою фірми майбутнього є інформаційний вибух. Він обумовлений частково технологією, частково глобальним масштабом фірми, а частково - збільшенням числа змінних й, отже, що зросла складністю управлінських рішень. Вибух захоплює як обсяг, так і предметний зміст інформації, необхідної для керівництво. Складні структури системи комунікацій і прийняття рішень вимагають більше високої компетенції в області організації й системотехніки. Керівництво таким об'ємним і складним інформаційним процесом зажадає різноманітних здатностей й умінь, що створює передумови для появи нового архетипу керівника. Назвемо його творцем системи.
· Третя риса - зростаюча складність фірми як поведінкової системи. Зросла питома вага наукових досліджень і розробок у діяльності фірми, все більша чисельність наукового й інженерного персоналу будуть диктувати необхідність приведення рівня компетентності керівництва у відповідність із рівнем технології Широке використання складних систем забезпечення прийняття рішень зажадає посилення погодженості дій штабних і лінійних керуючих. Обсяг, складність і розмаїтість номенклатури продукції фірми приведуть до подальшої децентралізації процесу прийняття рішень. Таким чином, у міру того як фірма стає більше складною інформаційною системою, вона також стає й системою з більш складною поведінкою.
Контур фірми майбутнього спростовує передбачення, що століття технології позбавить керівництво людського елемента, централізує процес прийняття рішень і завдяки автоматизація скоротить число керуючих. Дійсно, число керуючих, зайнятих обробкою даних, зменшується. Але місця цих керуючих займають обличчя, що приймають рішення, експерти в області інформації, теорії керівництво й технології.
Фірма буде людиномісткою і більш ніж коли-небудь, залежати від людської фантазії, творчості й ініціативи. Скорочення чисельності робітників за рахунок автоматизації буде компенсовано творчим внеском головних керівників, учених, теоретиків керівництво й експертів в області технології.
Ця тенденція підтверджує, що творець (архітектор) системи повинен бути кваліфікованим фахівцем не тільки в проектуванні інформаційних систем, але й у проектуванні сфери поведінки людей на фірмі.
· Четверта істотна риса - зростаюча неузгодженість вимог до фірми з боку середовища. З одного боку, інтенсивна конкуренція, прискорення зв'язку й транспортування в глобальному масштабі зажадають більше швидких реакцій на зміни попиту, дії конкурентів, питання, пов'язані із продукцією й технологією. З іншого боку, завдання по розвитку нових видів продукції, нової технології й маркетингу приведуть до змін, які усе менше будуть пов'язані з минулим. Більше короткий життєвий цикл технології й попиту перетворить стратегічне керівництво скоріше у звичайний (а не винятковий) метод забезпечення прибутковості фірми в майбутньому.
Всі перераховані вище тенденції можуть продиктувати необхідність надавати більшого значення підприємницьким здатностям керівника. Все менша кількість рішень буде прийматися на основі екстраполяції минулого досвіду, і усе більше рішень з'явиться оригінальними. Вони будуть стосуватися зовсім нових для фірми проблем і можливостей, що вимагають скоріше аналізу, заснованого на уяві, і суджень, чим використання стандартних правил вироблення рішень. Природна схильність до підприємництва, уява, творчі здатності й готовність до ризику стануть для керівника фірми майбутнього настільки ж необхідні, як це було в часи промислової революції. Але складність майбутніх завдань змусить підприємця враховувати судження експертів у тих областях, де в нього самий досвід невеликий. Таким чином, будучи людиною ризику, що володіє творчим підходом до ситуації, керівник повинен до того ж стати експертом по використанню інформації.
Крім того, на відміну від підприємця епохи промислової революції підприємець останньої чверті XX сторіччя повинен зійти із традиційного шляху розвитку фірми за допомогою форм організації, які чинять опір нетрадиційним, новаторським рішенням, при цьому чим сміливішими й оригінальнішими є зміни, тим сильнішим стає опір. Таким чином, крім творчого підходу, готовності до ризику й уміння використати думку експертів, підприємець повинен буде виявити здатність управляти за допомогою особистої чарівності здійсненням змін, прийнятих без захоплення.
Керівництво - комплексний процес, спрямований на рішення проблем, що може бути представлений як відстеження тенденцій, постановка цілей, розуміння проблем і можливостей, діагноз, розробка й вибір альтернатив, складання програм і бюджетів, напрямків реалізації й визначення заходів по їх виконанню.
У процесі свого розвитку цикли керівництва утворили кілька моделей, кожна з яких пристосована до певного рівня мінливості зовнішнього середовища фірми. Цикл реалізації - найпростіший, далі йдуть контроль, та підприємницьке планування. Використання кожного циклу вимагає різних комбінацій знань, кваліфікації, здатностей й особистих якостей працівників. Типи головних керуючих, які мають необхідні якості, ми назвали архетипами.
Протягом першої половини століття послідовний розвиток вимог зовнішнього оточення було таким, що один архетип могло забезпечити успіх фірми. Так, підприємці були витиснуті керуючими ростом, а вони у свою чергу замінені адміністраторами (контролерами).
У другій половині століття виникла потреба у двох нових архетипах - державних діячах і творцях системи, які майже зникли в середніх і великих фірмах. Причому в диверсифікованій фірмі всі архетипи потрібні одночасно.
У міру зростання комплексності проблем і технологічної складності кожен архетип в усі більшому ступені залежить, від знань різних експертів. Навантаження на керівництво значно збільшилися в результаті множинності й комплексності проблем, з одного боку, і укрупнення фірм - з іншої.
Збільшення обсягу роботи в багатьох випадках веде до періоду від єдиного головного керівника до відповідного підрозділу на рівні корпорації в цілому.
Залучення експертів може стати більше ефективним за умови перетворення головних керівників в експертів по використанню експертів.
Проектування й використання систем: розподіл ролей і відповідальності
В епоху довгострокового планування його основними функціями вважалися наступні:
· а) одержувати прогнози;
· б) проектувати й узгоджувати до ладу системи;
· в) стежити за їхнім функціонуванням;
· г) координувати й інтегрувати плани, складені лінійними керуючими.
Таким чином, лінійний керуючий планував, а штабний керуючий стежив за процесом планування.
Сьогодні, незважаючи на те, що процес керівництво став грати більше значну роль, складні форми планування вимагають набагато більших зусиль від плановиків. У результаті росте чисельність персоналу, зайнятого плануванням і контролем, розширюється діапазон їхньої відповідальності й компетенції, підвищується професійний рівень. Табл. 4.2.4 дає сучасний перелік видів робіт у рамках високорозвиненої системи стратегічного планування.
Цей широкий спектр діяльності припускає, що плануванням повинен займатися не одна людина, тому що одному з таким обсягом не впоратися. Крім того, для цих робіт потрібні різні знання й навички, які рідко зустрічаються в однієї людини. Усе ще є нестаток у традиційному сполученні якостей укладача-виконавця, але також потрібні якості аналітика-новатора з підприємницьким складом розуму, аналітика-діагностика-контролера, кваліфікованого аналітика-прогнозиста, розроблювача машинних моделей і фахівця із планування розвитку фірми.
Необхідно розрізняти діяльність штабного персоналу по плануванню й відповідальність лінійного персоналу за результати діяльності. От у чому складається ця відповідальність:
1. домагатися, щоб система керівництво була адекватної потребам фірми;
2. забезпечувати інтеграцію планування, реалізації й контролю;
3. приймати рішення й брати необхідні зобов'язання в процесі планування;
4. направляти й контролювати діяльність по реалізації;
5. забезпечувати досягнення запланованих результатів.
Процедура планування в організації
Раніше здавалося, що поява формальної процедури планування веде до централізації повноважень по прийняттю рішень. У тих, хто проектував системи керівництво, існувала думка, що зрештою всі важливі рішення, що стосуються планування, будуть прийматися головним керівництвом фірми за допомогою новітніх комп'ютерів.
Але дуже незабаром з'ясувалося, що таке рішення відірване від практики. Коли встановили централізовану процедуру планування, плановий процес відокремився від повсякденної реальності: керуючі, які відповідали за виконання планів, не зважали на них і не обертали на них уваги. Процес планування перетворився в основному в чисто теоретичне заняття. Тому з'явилася концепція децентралізованого планування, з якої випливало, що плани повинні, складатися особами, відповідальними за їхнє виконання. Це дало набагато кращі результати й було впроваджено в практику.
Такий принцип вимагає узгодження по всій організації між рівнями прийняття рішень і рівнями їхньої реалізації.
Оскільки рішення по соціальних питаннях і з питань підприємництва приймаються на високому рівні й пов'язані зі складанням програм і фінансових планів, весь процес повинен починатися зі стратегічних вказівок вищого рівня. Але глобальні вказівки повинні будуватися на основі вихідної стратегічної інформації, отриманої від стратегічних господарських центрів фірми. У силу цього в ефективній системі напрямок планування не можна визначити зверху вниз або знизу нагору. У ній з'єдналися обоє ці напрямки й здійснюється конструктивна взаємодія між інтегруючим впливом вказівок зверху й підприємницькими ініціативами знизу.
Існують два способи організації й підтримки роботи з керівництво в масштабі корпорації: статичні структури, у рамках яких розподіляються завдання, повноваження й відповідальність, і динамічні системи, що передбачають послідовність і методи рішення завдань. Протягом XX сторіччя використалися три системи. Контроль, що направляє фірму, що базується на досвіді її минулої діяльності. Екстраполяційна система, що орієнтована на перспективу й виходить із того, що майбутнє може бути передвіщене шляхом екстраполяції. Підприємницька система, що припускає майбутнє незвичним і несподіваним.
Кожна система складається із шести блоків: інформація, реалізація, контроль, складання бюджетів, розробка програм, планування.
Ці блоки використані в даній главі для опису десяти практичних систем: однієї на основі контролю, чотирьох - екстраполяції й п'яти - підприємництва.
Кожна система в неоднаковому ступені відповідає особливостям оточення й потребам керівництво. Система, необхідна фірмі, може бути обрана в ході вивчення середовища й проблем керівництвом фірми .
Еволюція складних систем розширила вимоги до планування. Ця функція в усі більшому ступені стає відповідальної за проектування системи, проведення аналізу рішень і забезпечення лінійних керуючих необхідними даними, а також участь у виявленні й аналізі нових перспективних областей діяльності.
Суперечки щодо централізації й децентралізації, планування зверху вниз і знизу нагору були вирішені практичним шляхом: відповідальні виконавці стали відповідати також і за планування, причому двостороннє.
Коли виникає необхідність в істотній зміні системи керівництва, доцільно провести діагноз її готовності й забезпечити перехід до нової системи таким чином, щоб мінімізувати опір і гарантувати позитивну реакцію організації.
Системи керівництвf ще перебувають у процесі еволюції. Уже виявилися тенденції до пристосування систем, сполученню різних систем у фірмі, злиттю систем і структур, перетворенню плановика в начальника штабу по розвитку потенціалу фірми, розширенню систем для обліку соціально-політичних перспектив, появі адаптивних і гнучких стратегій і систем у реальному масштабі часу.